接着，我们来看第三个要点。企业管理者成功的核心要素——人。
人才管理和团队建设，是韦尔奇全部职业生涯最为看重的一件事情，也是他全部管理的核心重点所在。韦尔奇认为，为了努力做到对异地各式各样的业务的监督，需比以往任何时候都更清楚地知道，他的成功在很大程度上都取决于他所招募的员工。从他最初在塑料部门工作开始，他就懂得找对人的重要性。只要他找到了了不起的人才，他的世界才会发生变化。可以说，这是他在全书中最为直白、最为露骨的经验感悟。
他还不止一次地表达这样的观点：无论何时，人的问题都是首要的问题。他要寻找的是那些充满热情、希望作出点成绩来的人。简历并不能告诉面试官面试者内心的渴望，面试官必须亲自去感觉它。
以人为核心，韦尔奇归纳了两点很重要的经验。一个是辞退员工的经验，一个是将人才分类，选拔 人才的经验。
首先，辞退员工的方法。
有过管理经验的人，都会感觉辞退人员是一件艰苦、困难的事，这事儿也不会变得容易起来。韦尔奇的经验是：尽量让人在被告知离开时不感到太吃惊。
每当韦尔奇准备撤换他的经理时，他都会和经理谈2-3次话，表达他的失望，并且给这些人机会以改变事情的现状。每次考核和总结业务能力时，韦尔奇都会亲手写下一些意见。也许有些人始终都不能理解他的坦诚，不过这些人至少确切地知道自己处于一个什么样的位置上，认清现实才能明白自己与目标之间的差距，使得在面对离职时保持着一种坦然的心态。
让一个人待在一个它不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径和假慈悲。先让一个人等待着，什么也不说，直到 出了事，实在不行了，才说「你走吧，这个地方不适合你」是一种真正的残酷。因为很可能此时，他的工作选择机会已经很有限了，没准还要供养孩子上学，要支付大额的住房按揭贷款。
作为管理者，我们一定要避免这种残忍。
第二，人才分类的方法。
如何将人才进行区别，进而才能支持那些 的，剔除那些最弱的呢？韦尔奇认为，对人才来说，区别就是一切。区别并不容易做到，他则使用活力曲线来评价员工，通过末尾淘汰强迫GE每家公司的领导对他们的团队进行区分，表现最差的员工必须走人。这样的代价是你可能或错失几个明星或后起之秀，但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。一年又一年，末尾淘汰使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在 的一群人当中，他们必须时时向别人表明自己留在这个位置上的确是当之无愧。
活力曲线把人分为ABC3类。
A类是指这样一些人：他们激情满怀，勇于任事，思想开阔，富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还使企业经营充满情趣。他们拥有GE的4E领导能力：充沛的精力（energy）；激励力（energize），能促进别人实现共同的目标；决断力（edge），能够对是非问题作出坚决的回答和处理；执行力（execute），能坚持不懈地完成他们的承诺。4E领导力是由一个P，passion，联系起来的。这种激情是比任何其他因素都更为重要的因素，它将A类员工和B类员工区别开来。
B类员工是公司的主体也是业务经营成败的关键，GE投入了大量的精力来提高B类员工的水平，希望他们每天都能思考一下为什么他们没有成为A类员工，经理的工作就是帮助他们进入A类队伍。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励别人。他们的存在会使别人的目标落空，而不是实现目标。作为管理者，你不能在他们身上浪费时间。
韦尔奇认为，A类员工得到的奖励应该是B类员工的三倍，这才能显示出区别的力量，才能激发出A类员工的 潜能。
我们扪心自问，作为公司的管理者，我们能否做到这个标准？恐怕乏善可陈。那么接下来韦尔奇引领企业转型的几项重大举措，可能更值得我们学习和揣摩了。
，数一数二战略
数一数二战略，就像黑猫白猫一样，简单有效。韦尔奇在餐巾纸上画了3个圆圈，分别代表GE的三大类业务，即核心生产、技术以及服务。他领导GE要整顿、出售或者关闭没有包括在这3个圆圈里的业务。这些业务要么是处于行业边缘、经营业绩不好，要么是市场前景黯淡，或者是干脆就不具备什么战略价值。这看似简单的战略背后，其实需要很大的勇气和决心来决策，决策之后，又需要冒着很大的内部阻力去推动。数一数二四个字背后，谈何容易！
韦尔奇上任CEO8个月后，在华尔街面前当众宣布自己要把GE带向何处，在投资者面前宣布了这个战略，并把这个战略提升到GE未来10年能否存续的高度、提高到企业文化的高度。这是全书 一次全文引用某段演讲，可见韦尔奇对它的重视程度。他是这样讲述这个战略的：「GE将能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置，无论是精干高效、成本控制还是全球化经营等方面都是数一数二。如果公司和管理者不这么做，10年后他们将不会出现在人们面前。要想成为赢家，我们就必须把做到数一数二的『硬』理念与无形的『软』价值观结合起来，从而获得一种『感觉』，这种『感觉』就是我们所要追求的企业文化。」
在此之后，韦尔奇花费极大的心血进行内部沟通，每到一个地方都要反复宣讲「数一数二」的要求，整顿、出售或者关闭。一遍又一遍，直到他自己提到这几个词都有点恶心了。
他是这样表述为何将面对现实作为「数一数二」的根本前提，同时也解释了为何「数一数二」能够视为一种企业文化：「我们必须让这种态度渗透到公司每一个员工的头脑里，我们要创建一种环境，允许人们，事实上应该是鼓励人们，按照事情的本来面目看待事情，要按照事情自身的方式，而不是凭自己主观愿望的方式来处理事情。在全公司树立这种直面现实的观念是保证我们所做的任何事都数一数二的必要前提。追求高质和卓越要形成一种氛围，在这种氛围里，所有的员工都能感到向自己的极限挑战是一件很愉快的事情，感到我们能够比我们心目中的自己做的更好。」
能够把企业战略和企业文化相得益彰地融合在一起，能够通过华尔街传递这种企业战略调整的重大信号，来倒逼自己内部的改革，化解压力——这种管理高度和管理水平，也是值得所有管理者来学习的。
第二，层级扁平化
韦尔奇深刻地认识到，对于GE这样日益庞大的公司来说，保持小公司的灵活性对企业的发展具有极其重要的意义。为了保证GE在每一个行业里都是数一数二的，公司的行动必须更加迅速，必须清除公司中存在的官僚主义弊端。
他首先做的，就是清楚冗余的管理层级，经理人数量比当时大大减少。在韦尔奇精简管理层之后，经理层平均每人直接负责15项工作，而不是原来的7项，从生产车间到CEO之间只隔了6个管理层级。韦尔奇用穿太多毛衣来做类比公司的冗余层级。毛衣就像组织的层级，他们都是隔离层。当你外出穿4件毛衣时，你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。那些离某项工作最近的人才最了解该项工作，这些人应该承担更大的责任。当他们知道一大堆的签字责任不能再往自己的上级那里推脱的时候，他们就会以更加严肃认真的态度来对待有关项目。
纵向层级扁平化之后，他又打通了部门之间的横向隔阂。这时，他又把公司比作一幢楼房。楼层好比组织的层级，房屋的墙壁则如同公司各职能部门之间的障碍。公司为了获得 的经营效果，就必须将这些楼层和墙壁拆除，以便创造一个开放的空间，在这个空间当中，各种各样的想法都可以自由流动，而不受任何等级或职能的限制。
第三，开放式的沟通
韦尔奇通过创立企业培训中心，来营造一种交互式的开放环境。这种环境成为他打破等级制度的最理想场所。通过在培训中心与公司下层的经理人员进行直接交流，他的信息不会因经理层的层层阻隔而失真。通过培训中心，他拥有了一个能够触摸到公司 人员的头脑和心灵的地方，也掌控了聚合公司力量的精神纽带。
在此基础上，韦尔奇又创造了群策群力会议。这个会议不同寻常之处在于，韦尔奇坚持要求经理们对每一项意见都要当场作出决定。这些经理必须对至少75%的问题给予是或不是的明确答复。如果有的问题不能当场回答，那么对该问题的处理也要在约定好的时限内完成。任何人都不能对这些意见或者建议置之不理。员工们能够看到自己的想法迅速地得以实施，这对消除官僚主义起到了巨大的推动作用。在这种文化里，每一个人都能发挥自己的作用，每个人的想法都受到重视。在这个文化里，企业经理人是在领导而不是控制公司。企业经理人提供的是教练式的指导，而不是牧师般的说教，因而他们最终取得了更好的结果。
通过以上种种改革，韦尔奇消除了GE这个大企业内的纵向层级、消除了横向的沟通障碍，解放了上下级之间沟通的桎梏，最终使得GE这个大象也能跳舞。
讲到这里，我们对韦尔奇这本自传核心内容的拆解就基本完成了。当然，在书中韦尔奇也穿插了大量的并购案例，讲述了其中的挫折与艰难。但 它能够转危为安的关键，都蕴含在这三大要点里面。这三点分别是：
（1）面对现实，正视失败，认清自己，掌控环境。
（2）超所值的工作态度和区别对待的人才管理方式，是在职场初期快速进阶的两大法宝。
（3）对人才的极端重视、扁平化的组织结构、数一数二的企业发展战略和开放式的沟通。
